2011-03-15超過1000億，兒童消費品市場的潛在規(guī)模;460億，兒童消費品中高端市場的規(guī)模;20%，兒童消費品中高端市場的年復合增長率……
這是怎樣的一個行業(yè)?
市場規(guī)模足夠大，想象空間足夠大，發(fā)展?jié)摿ψ銐虼?，行業(yè)規(guī)模增長快;但是，行業(yè)集中度差，沒有形成規(guī)模型企業(yè)，沒有強勢品牌，塊狀同質化特點明顯……
140億，博士蛙香港主板上市后的市值，并成為全球市值比較大的兒童消費品企業(yè);1220億，博士蛙上市后凍結的資金，被稱為2010年度港股上市公司的“凍資王”，甚至超過了同年度上市的中國農業(yè)銀行……
這是怎樣的一家企業(yè)?
在一些業(yè)內人士眼中，它不是行業(yè)中規(guī)模比較大的企業(yè)，但卻是第一個走向資本市場的企業(yè);它不是標準意義上的行業(yè)范本，卻為整個行業(yè)注入了一劑“強心針”……
這是一家典型的中國企業(yè)，從外貿代工、貼牌生產，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成;從傳統(tǒng)通路的建造，到生活館、主力店等交叉渠道的形成，再到“四網”融合、5A升級的系統(tǒng)整合;品牌+渠道為核心所形成的獨特配電平臺模式，讓人們對博士蛙充滿了期待。那么，這只博士學位的“青蛙”又是如何練就一身征服資本、政府市場功夫的呢?秘笈何在?
功夫秘笈一：品牌組合拳
兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領域延伸，于是，博士蛙不僅擁有占銷售總類的70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重
這是一家典型的中國式企業(yè)，先外貿起家，后建自有品牌，再走出一條自己的多元品牌之路。
在有些業(yè)內人的眼中，它不是出類拔萃的行業(yè)翹楚，但卻是為行業(yè)帶來強心針效應的行業(yè)第一股。
時間回到1996年，隨著外貿業(yè)務的生存壓力越來越大，行走服裝行業(yè)20余年的鐘政用敏銳地感受到了這個信號，果斷決定走自有品牌的道路。盡管此時，他創(chuàng)辦8年的上海第一家外資合資企業(yè)，上海榮安針織有限公司已經做到了一年3000萬美元的出口額。
“當時我想，既然美國能有迪斯尼，中國是不是同樣也可以出個博士蛙”。鐘政用告訴《新領軍》，這時，他想的是打造一個全產業(yè)的動漫品牌，但事實上，他并沒有深入研究過迪斯尼的運營模式，只是折服于其強大的品牌號召力。1996年，鐘政用花了1000萬的高價，請上海美術電影制片廠為博士蛙量身制作一部動漫巨片。
一直做童裝貿易的鐘政用顯然對當時中國動漫市場的狀況缺乏了解：由于對外完全開放，大批日本和歐美的暢銷動漫涌入中國，充斥著中國少兒電視節(jié)目。從動漫制作、產業(yè)運作和衍生經營都與國外相差甚遠的國產動畫，在進口動畫片的打擊下幾乎銷聲匿跡。這種情勢令鐘政用對動畫制作失去了信心，加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問題，原本設定的動漫之路也宣告流產。
動漫探索久久不見成效，鐘政用開始思索，如何找到既能發(fā)揮自身制造優(yōu)勢，又能嫁接國際大品牌優(yōu)勢的新路徑呢?他選擇了“站在巨人的肩膀上”，即給國際大品牌做授權。
2005年，博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權，負責開發(fā)、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產品，產品一上市便受到了消費者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙的品牌授權道路，此后陸續(xù)將網球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。
對于授權品牌，鐘政用有兩個自己堅持的標準。第一，絕不做經營性品牌，只做授權;第二，只嫁接具備強大市場號召力的成熟國際品牌。
授權經營的OPM模式意味著，無論NBA還是哈利·波特，博士蛙借用的只是一個文化概念，其他具體環(huán)節(jié)，從產品的開發(fā)、研發(fā)到渠道、營銷，都完全按照自己的路線來走，這能讓博士蛙充分掌握定價話語權。品類選擇上，鐘政用堅持自己“國際一流品牌”的標準，因為在他看來，只有被全球認可的品牌，才應該是博士蛙應該運作的品牌。
這種授權品牌給博士蛙帶來的比較大收獲在于積累品牌運作的經驗。以哈利·波特為例，它是博士蛙銷售成績比較好的授權品牌之一，但鐘政用坦言，博士蛙從中賺的錢并不算多。在運營哈利·波特品牌的過程中，博士蛙學會了如何將產品和品牌文化進行對接，“走品牌道路并不是空口白話，至少在產品開發(fā)的時候，你要有料。這個料從哪里來?說白了就是品牌文化。”這是博士蛙多元品牌探索過程中一個非常重要的收獲。
哈利·波特大獲成功成為博士蛙發(fā)展史上的“遵義會議”，但此時，博士蛙并沒有將“嬰”和“童”這兩個細分市場區(qū)別經營。無論博士蛙，還是哈利·波特，所有產品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。嚴格說來，此時博士蛙仍然只是一家童裝企業(yè)，消費定位也很局限。
2007年，仍然保有部分代工業(yè)務的博士蛙接受了一筆來自日本的嬰兒服裝加工訂單。細心的鐘政用發(fā)現，一件嬰兒服的售價和成人服裝相差無幾，但用料卻要少的多。這是否意味著，嬰兒用品比童裝具備更大的利潤空間呢?這種揣測很快得到了證實，博士蛙也由此建立了自己的孕嬰品牌Baby2，產品從童裝擴展到護膚、洗護、日用等快消品行業(yè)，成為一個真正意義上的孕嬰童產品開發(fā)零售企業(yè)。至止，博士蛙基本上做到了覆蓋0-14歲兒童的自有品牌布局。
這種多品牌格局成為博士蛙迅速占領孕嬰市場的一大法寶。與童裝企業(yè)相反，傳統(tǒng)孕嬰童企業(yè)大部分渠道穩(wěn)定，新渠道建設也很迅速。但他們的短板在于，大都沒有建立自己的品牌，只是一個純粹的渠道供應商。單一的代理品牌，容易導致同一品牌在不同的企業(yè)，甚至同一家企業(yè)不同渠道的內部競爭，比較終引發(fā)價格混亂，終端失去控制?，F在的孕嬰童行業(yè)，這種情況已經相當普遍。相比之下，博士蛙不僅擁有占銷售總類70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重。在開發(fā)新市場時，能熟練打出一套漂亮的組合拳。
